Поздравляем наших клиентов с открытием нового сайта российско-швейцарской школы менеджмента МИМ - IBSA!

http://www.management-zifa.ru


Мы долго ждали этого радостного момента. Наш прежний сайт помог нам мощно развиваться!
Мы получали заказы и письма со всей страны, а также полезную обратную связь от Вас!
Сегодня к услугам наших заказчиков - новый современный сайт, полностью готовый к использованию!
Все разделы, бланки заявок с возможностью оформить заказ или просто связаться с нами - активны с первого дня запуска сайта!


Мы постарались сделать сайт Школы менеджмента максимально практичным и удобным для вас!
Теперь вы с большей легкостью найдете интересующие программы тренингов и ассессмента руководителей. И что ценно, сэкономите время на уточнении вопроса цены - впервые все цены вывешены на сайте!

Также легко вы сможете найти полезную статью по менеджменту и управлению персоналом.
Сможете узнать о нашем авторском подходе к обучению руководителей.
Кроме того, мы и дальше будем бороться за единственную важную заслугу на рынке тренинговых услуг: за самое высокое качество работы для Вас!


Посещая наш сайт постоянно, вы будете в курсе всех новостей по обучению руководителей первыми!


Желаю счастливого старта всем будущим совместным проектам!



Ваш бизнес--тренер,

Димитриева Зифа

Руководители самые занятые в мире люди... Это так? Или это так только в России?..

Общаясь с нашими швейцарскими партнерами, я неоднократно обращала внимание на тот факт, как системно и планомерно они работают. И кажется, что при всей их занятости, они всегда находят время на решение вопросов без внешней спешки и суеты.

- Почему? - много раз задавалась я этим вопросом, - на Западе так развито планирование, начиная от управления собой, своим временем, четкой самоорганизацией и заканчивая организацией других людей, бизнес-процессов и бизнес-планированием. Причем, не только стратегическим планированием, но и ежедневным, оперативным, текущим.

Почему в российской компании руководитель так измотан проблемами, которые "откуда-то сверху как снег на голову" обрушиваются на его голову "внепланово"? Если не учитывать неспокойный фон российской экономики, то тут есть, над чем задуматься.

Не всегда руководители замечают, что нервно реагируют на то, что уже случилось. А потому - и "нервно", ведь случиться может все что-угодно, ... если ты не начинаешь предугадывать события, управлять про- активно, проводить профилактику проблем существующих в организации проблем, чтобы устранить их негативные последствия в будущем...

Порой мы даже не замечаем, как устраняем уже случившиеся неурядицы, решаем задачи, которые можно было предотвратить...., если бизнес-планирование сделать каждодневной работой. Обычной, рядовой работой.



В одной компании мне как-то возразили: "Вы хотите обучить нас тайм-менеджменту?" и я ответила: "Нет. Обучение тайм-менеджменту - это то же самое, что обучать управлению в условиях бардака, хаоса. Менять отношение руководителя к огромному количеству задач, опять-таки, уже свалившихся на его голову. Я же хочу, чтобы руководители меняли не свое отношение к бардаку и учились лучше в нем ориентироваться благодаря тайм-менеджменту, а просто взяли и устранили этот бардак. Организовали работу таким образом, чтобы не возникало такого количества срочных - сверхсрочных и еще более срочных (этот паровоз не остановить, для того, кто управляет методом реагирования на то, что уже случилось, - все задачи СРОЧНЕЕ некуда!) задач.

Не к тайм-менеджменту внутри бардака и хаоса проблем нужно идти, я считаю, а к системному подходу к управлению, к проактивному лидерству. Ведь только настоящие лидеры (не амбициозные и тянущие одеяло на себя внутри компании, а лидеры позиционные, стремящиеся к достижениям результата в бизнесе, в первую очередь) знают, что случится завтра. Знают или хотя бы могут предугадать, потому что они держат руку на пульсе корпоративных проблем и ПРЕДОТВРАЩАЮТ их последствия на все сферы бизнеса. Стратегические лидеры предопределяют события своим активным вмешательством в Здесь-и-Сейчас.



Любой руководитель, даже управляющий маленьким отделом, может на своем посту начать управлять про-активно, применять активнее свое стратегическое мышление, стратегический анализ, ввести в работу планирование. Тогда он перестанет выглядеть и быть детской игрушкой юлой, которую крутят все, кому не лень... и тогда нами управляют события, проблемы, наши сотрудники, выше стоящее руководство.... Каждый может раскрутить юлу, если она здорово крутится-вертится... И чем более тщательно она обучится тайм-менеджменту, тем лучше будет крутиться. И всем это будет нравиться еще больше, и на нас в такой ситуации "повесят" еще больше задач (раз справляется, пусть крутится! Он же классно крутится!!!)

Как перестать крутиться-вертеться? И возможно, сегодня уже даже не модно отвечать на вопрос "Как дела?" - "Кручусь-верчусь".



Руководитель - это звучит гордо! Повышая глубину своего воздействия на будущие события в вашем отделе, поддразделении, управлении, компании, становятся лидерами.

Тренинги для менеджмента и программы повышения квалификации руководителей в банке имеют свои особенности. И это связано с тем, что банковский менеджмент имеет определенную специфику, обусловленную характером деятельности и спецификой целей банковского менеджмента, которые состоят в следующем:

* обеспечение рентабельной работы банка как хозяйствующего субъекта в условиях денежного рынка;
* обеспечение ликвидности баланса банка как гарантия надежности банка, соблюдение интересов кредитора и вкладчика;
* максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг, оказываемых банком, обуславливающих длительность и устойчивость деловых связей;
* сочетание успешного решения производственных, коммерческих и социальных проблем данного коллектива;
* создание эффективной системы подготовки, переподготовки и расстановки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать их потенциальные возможности.

В соответствии с указанными целями банковский менеджмент ориентируется на выполнение ряда количественных, качественных и социальных показателей. Для достижения всех этих показателей руководителям в банке приходится соответствовать высокому уровню квалификации не только в области знания банковского дела, но и в сфере управления персоналом. Именно вторую часть работы берут на себя тренинговые компании.

Банкиры могут рассуждать так: они не научат нас банковскому делу! Чему может обучаться руководитель из банковской отрасли на тренинге для руководителей?

И будут совершенно правы! Тренинговые компании не обучают руководителей банковскому делу. Не скажут, как надо управлять финансами, какую кредитную политику предпочесть. Но по исследованиям психологов, производительность труда в России составляет 35% в сравнении с работой по всему миру, а с данными Японии так расходится в разы. С чем это связано, это отдельная тема, в основе — и менталитет нашей страны, нашего народа. Но можно ли с этим бороться? А главное как?

Как сделать так, чтобы банковские служащие работали на Ваш банк лучше? Чтобы люди «горели» энтузиазмом на работе? Вы скажете, что это сказки из прошлого стахановцев? Нет. Сегодня многие банки внедряют активно в руководство технологии эмоционального лидерства, потому что уже поняли, что за деньги, то есть за зарплату люди не работают так хорошо, как за идею. Работа под руководством интересных первоклассных управленцев — харизматичных лидеров или просто людей, обладающих способностью нематериально мотивировать персонал — во много раз эффективнее, и приносит отдачу Банку уже сегодня.

Например, наша Авторская школа менеджмента и группа компаний Международный институт менеджмента, в которую мы входим, проводила тренинг по командообразованию для Внешторгбанка. Отношение людей к работе менялось прямо на глазах! Руководители филиалов, мало общавшиеся до того, узнали друг друга, сплотились в команду.

Персонал Финансовой группы Лайф, в которой ГК МИМ внедряет совместно с английскими компаниями уже не первый год систему эмоционального лидерства среди руководителей, ведет себя более дружелюбно, чем в других банках, даже при экспресс-оценке их работы методом «тайного клиента».

Люди могут работать на ваш банк не только лучше, но и больше. И в основе этих технологий — современные знания, которые несут в банки тренинговые компании в рамках проводимых тренингов управленческих навыков, результативного управления, управления и внедрения непопулярных изменений в банках, нематериальной мотивации и формирования командного духа, команды, тренинги проактивного опережающего события, управления и многие-многие другие навыки, которыми могут и должны обладать руководители в современном банке.

В бизнесе, как и в жизни, появляется много разных возможностей, но иногда мы узнаем о них последними. Чтобы этого не случалось, я решила вновь рассказать о том, что уже известно и опробовано одними руководителями, но совершенно ново и незнакомо другим.

Например, Вы HR-директор и хотите провести аттестацию или ассессмент руководителей, но не знаете, как бы это так деликатно предложить? И что делать потом с результатами? Как показывает практика, руководители, даже пройдя ассессмент, не спешат потом "исправиться", экономят на своем обучении, постоянно откладывают тренинг... В моей практике немало таких случаев, когда менеджеры по управлению персоналом хотят провести ассессмент ТОП-менеджеров, то есть своих непосредственных руководителей, но ведь не подойдешь к ним с вопросом в лоб: "Господин директор, а не пора ли вам продиагностировать свои навыки управления?"



Наоборот, линейных руководителей вроде бы можно направить на процедуру аттестации в приказном порядке, но тогда многие боятся предстоящей оценки, опасаются ее результатов и последствий для карьеры. Нарастает напряженность. Из-за этого в России аттестация среди управленческого персонала не столь популярное явление, как зарубежом.



Не только в этих случаях, но и во множестве других ситуаций идея развивающего ассессмента с тренингом, который я провожу с весны 2010 года в открытом формате, - настоящая палочка-выручалочка!



При проведении развивающего ассессмента HR-менеджеры и компании достигают нескольких целей одновременно, причем, в деликатной атмосфере дружеского взаимодействия с собственным начальством и коллегами -руководителями:

Руководитель направляется не на ассессмент, не на аттестацию, а на... тренинг. Развивающий ассессмент характеризуется тем, что руководители проходят диагностику, оценку своих управленческих компетенций, сразу же корректируя самые слабые из них ... в том же самом курсе обучения...


Такая оценка никого не напрягает. Те минусы, которые вошли бы в их отчет и испортили им показатели, а возможно и карьеру в перспективе, - при участии в развивающем ассессменте, - уже скорректированы. С этого Ассессмента руководители возвращаются на работу не подавленными, измученными Аттестацией, перепуганные последствиями результатов оценки сникшими господами и дамами, а окрыленные. И в каком-то смысле "перехитрившие" свою организацию, так как они УЖЕ ИСПРАВИЛИ самые слабые из своих минусов на этом курсе тренинга.

Дело в том, что в этом развивающем ассессменте стоит задача выявления недостатков лишь для того, чтобы их исправить. А этот вариант ассессмента позволяет человеку раскрыться, довериться, и получить обратную связь лишь для того, чтобы узнать, что еще осталось откорректировать. Ведь программа не такая долгая по времени, и в отчетах пишется, какие навыки нужно еще приобрести, чтобы стать профессионалом управления.

Учредители, собственники бизнеса, ТОП-менеджеры, генеральные директора, участвуя в таком проекте, где им интересно узнавать себя, а не только прийти и послушать лектора или приобрести типовые, стандартные навыки, "пригодные для всех", но не актуальные для них, - приобретают уникальную вещь: самих себя.

"Тот, кто постиг самого себя, уже ничего не может потерять в этом мире", - Стефан Цфейг.

Обучение управленческому мастерству, пропущенное через призму самопознания, изучение самого себя, своего потенциала, - дает толчок в саморазвитии настолько мощный, что потом вы сами не сможете остановить ваших руководителей - они будут обучаться на все новых и новых тренингах по управлению, а работа HR-менеджеров с ними станет проще. Выигрывают все: руководители, стремящиеся к профессионализму в управлении, HR-директора, ежедневно взаимодействующие с ними и сами много обучающиеся, персонал.

Узнайте, когда состоится следующий курс развивающего ассессмента здесь: http://www.management-zifa.ru/index.php?area=table&shose=1

  Вы уже расписали стратегию развития на следующий год?

Если нет, то вам обязательно нужно это сделать, если вы планируете развиваться и получать больше денег от вашего бизнеса.

Если да, то, возможно, то, что я подготовил для вас, поможет вам сделать ваше планирование более простым и очевидным.

Но хватит лишних слов.

Переходите по ссылке и скачивайте шаблон, слушайте аудиоинструкцию и повышайте эффективность вашего бизнеса прямо сейчас.

(Доступно только для авторизованных пользователей) 

Каждую среду шли занятия для руководителей крупной фармацевтической компании ЗАО "Профитмед", который они заказали благодаря проведенному предварительно Развивающему ассессменту.

10 руководителей компании прошли диагностику лидерских и управленческих навыков, скорректировали основные выявленные слабые навыки. После этого приступили к длительному системному курсу обучения по программе "Руководство сотрудниками". Такой серьезный подход к обучению демонстрирует высокие требования к качеству во всем.



Развивающий ассессмент, проведенный для руководителей не только предоставил всю информацию по итогам ассессмента навыков, но и сформировал ключевые навыки, стратегически важные для достижения целей в бизнесе в кратчайшие сроки и руководители могли успешно выполнять свои обязанности. И все же, как показали результаты проведенного развивающего ассессмента, требовалось более глубокое системное обучение всех остальных лидерских и управленческих технологий. И в программу следующего блока были добавлены темы бизнес-планирования, принятия решений в бизнесе, навыков описания и оптимизации бизнес-процессов и формирования корпоративной культуры.

Проект шел каждую среду в офисе заказчика. По итогам тренинга, руководители повысили свой уровень настолько, что выданные на руки Отчеты с итогами ассессмента, проводимого ранее, приходится существенно скорректировать в лучшую сторону.

А как высказались о своем 7 - дневном уникальном опыте сначала развивающего ассессмента, а потом тренинга сами участники проектов развития?

- Второй раз прохожу тренинг с Зифой и хорошее впечатление, которое сложилось после первого тренинга только подтвердилось и закрепилось. Благодаря обучению я стал более последователен, добавилось структурированности. Очень понравилась программа обучения. Живо, емко, как и в первый раз, в проекте развивающего ассессмента, здесь опять были приятные сюрпризы в работе. Все темы интересны, особенно понравились игры "В лодке", "Кому нужнее деньги" и видеоигры." - Седов Виталий Дмитриевич, начальник отдела сетевых продаж ЗАО "ПрофитМед".

- Разносторонний тренинг, охватывает многие темы по управлению персоналом. Тренер - профессионал!!! Наиболее понравились темы описания бизнес-процессов, управления конфликтами". - Серегина О.В., начальник Отдела кадров ЗАО "ПрофитМед".

- Тренинг проведен своевременно, программа и содержание очень важные и необходимые в текущей работе. У меня изменилось отношение к людям, к коллегам. Темы бизнес-процессов, управления конфликтами, работа с информацией очень полезны. Зифа Димитриева - самый лучший тренер в мире. - Кирченко Юлия А., Начальник Отдела продаж Москвы ЗАО "ПрофитМед".

- Программа составлена в соответствии с теми задачами и проблемами, которые чаще всего возникают в работе руководителя. Особенно понравились темы - бесконфликтная критика, совещание, работа с информацией, бизнес - планирование. Я изменила свое представление о себе, как о руководителе. Очень интересно преподносится материал. Полное взаимопонимание и владение аудиторией. - Панюшина Светлана Борисовна, старший менеджер ЗАО "ПрофитМед".

- Программа и содержание курса были направлены на активное участие во всех процессах самих руководителей. Этот момент был ключевым для меня. Наиболее мне понравились темы - работа с информацией, работа с возражениями, бесконфликтная критика, деловой этикет, планирование и бизнес-процессы." - Тодуа Николай Г., руководитель Департамента сетевых продаж ЗАО "ПрофитМед".

- Как и в прошлый раз, во время развивающего ассессмента, здесь была очень насыщенная программа. На тренинге были раскрыты интересные темы, которые должны повысить мой профессиональный уровень и помочь в работе. Особенно понравились темы - совещание, бизнес - процессы. Зифа - Вы, как всегда, на высоте. Очень интересно, все как и обычно сопровождается подробным разбором. С удовольствием приму участие в следующих тренингах. - Савинов Михаил Юрьевич, начальник отдела продаж Центрального региона ЗАО "ПрофитМед".



Проект развивающего ассессмента приглашает руководителей с 20 по 22 января 2011 года. Теперь, оплачивая заранее, в декабре, можно участвовать по цене на 5 - 7 000 рублей дешевле. Это наш новогодний подарок всем желающим испытать новый формат обучения руководителей - развивающий ассессмент.

Это давнишняя тема. волнующая работников и их руководителей. Дискуссия о том, что руководителям лучше контролировать: процесс или результат работы. Но автор осветила вопрос с точки зрения сотрудника, то есть подчиненного. Если бы автор поставила себя на место руководителя! Тогда взгляд был бы более объективен.

Давайте на минуту мы себя поставим на место руководителей. Требования к ним ужесточились, особенно с началом мирового кризиса, хотя не хочется его упоминать, чтобы не вдаваться в философию рыночных отношений. Что требует современный бизнес от руководителя, даже от линейного? От начальника требуется жестко, четко в назначенные сроки выдать конечный результат в бизнесе. Не сделаешь, во время кризиса попросту начнут сокращение штатов, и начнут с твоего отдела. Вопрос к автору статьи и к нам ко всем: как в условиях повышенных требований к результату руководителю его достичь, если в подчинении у него подчиненные с описанной в статье философией? Офисный серый планктон, у которого, видете ли, "есть еще своя личная жизнь, семья, жизнь работой не ограничивается и т.д." И опять же в продолжение описания менталитета этих работников руководителю хотелось бы сказать: "Хороший человек не профессия".

Вот такие вот подчиненные у этого бедного начальника, а с него требуют результат!

Согласна полностью со всеми выступившими в дискуссии другими участниками. Абсолютно точно уловили слабые места в статье, только остается добавить - указали на паразитический менталитет персонала.

И вот как же быть руководителю? Какой Генеральный директор потерпит в подчинении начальника, имевшего бы такой же менталите? Как долго он продержится в должности?


И все же, здравая мысль в статье автора есть. Дело в том, что в проведении тренингов по управлению результатом и результативностью, действительно, могут быть перегибы. Когда руководителей обучают требовать результат, не обращая внимания на качество процесса и людей, отвечающих за это качество, регулярность и четкую повторяемость процессов. Когда Компании, терпящие бедствия, начинают в первую очередь сокращать отделы, не обеспечивающие измеряемый в денежном эквиваленте видимый финансовый результат... Например, направления маркетинговых исследований и маркетинг, в целом.

И такая проблема есть - часто требуя результат, его не поддразделяют на конечный и промежуточный. Если говорить о требовании достижения общего результата, бизнес ради этого и существует. В самом Уставе коммерческой фирмы сказано, что цель Общества - прибыль. Если прибыли нет, то хочется вторить герою известного фильма "Ширли - мырли", что "История не видела другого случая, когда в одном месте собралось бы столько ... мудаков". Ради чего работники с таким мышлением идут в коммерческие фирмы? Пусть работают в государственных структурах, носят туда-сюда бумаги. Нет, эти люди идут в коммерческие фирмы потому что хотят, чтобы им много платили за то, что они "ходят" на работу, просто ходят сюда - туда, чего-то тихо, спокойно хотят делать, так, чтобы начальство их не "дергало"... Чтобы все вокруг было тихо, спокойно, как в библиотеке.

С другой стороны, автор "проехалась" и, правильно сделала, по тому, как обучают руководителей. Я тоже провожу тренинги в своей Авторской школе менеджмента. И на моих тренингах по результативному управлению я часто поднимаю дискуссию, которую с большой охотой поддерживают руководители: существует ли результат у процесса?

Среди моих клиентов - компания по производству измерительных приборов. Для того, чтобы конечный результат их работы приносил им прибыль, на предприятии - цепочка четко функционирующих бизнес-процессов. Вопрос ко всей аудитории: возьмем простейший вроде бы бизнес-процесс на этом предприятии. Через каждые 15 минут одна за другой уборщицы идут друг за другом и моют полы. От малейшей частицы пыли в воздухе зависит конечный результат - брак или качественная готовая продукция.
Уборка - это процесс, возобновляемый через каждые 15 минут. Что в этом процессе должен контролировать руководитель? Как он убедится, что каждый участник процесса качественно выполнил свою работу, если за одним через 15 минут по тому же пути идет другой человек? Чем будем измерять качество работы каждой? или поставим общий результат как результат команды?

В споре рождается истина. У каждого процесса есть свой четкий результат, который можно даже измерить, причем, бизнес-понятиями и операциями. Каждый участник этого процесса могла бы наплевать на свою работу, потому что за ней идет следующая. И если "наплюют" все на работу, а одна только на 100% отлично "пройдет свой путь", все равно будет брак. А если на конвейере, несмотря на то, что все участницы этого процесса качественно выполнили свою работу, окажется пьяный слесарь Вася, то опять-таки, кто виноват в выпущенном сменой браке?

Как вы узнаете, что именно пятый по счету участник процесса виноват в браке? На предприятии установлены качественные "измерители" так называемой "хорошей работы" участника. Открываем журналы и видем, что уборщица № 5 нарушила заранее установленные бизнес-показатели оценки ее конечного результата. Например, меняла воду не 10 раз, а 7. Моющее вещество не использовала (нет отметки о выдаче). Новую тряпку перед началом процесса не взяла... Можно дойти до маразма, скажете вы, но если показатели ее "хорошей работы" определены объективным путем, то можно судить о конкретном результате работы этого участника процесса. Он достигается или нет?

Руководители долго спорят. Спорить действительно, здесь есть о чем. Если в бизнесе изменится психология, менталитет обычного сотрудника, думающего так: "От меня ничего не зависит! Я участник - процесса!" в 18.00 мое рабочее время закончилось, есть еще личная жизнь, извините! (за которую не обязана платить зарплату Компания, тут я согласна с другим участником дискуссии, извините, это ты САМА должна решать, за чей счет тебе ее устраивать. Почему за счет ЭТОЙ коммерческой фирмы, цель которой, как записано в Уставе, прибыль, а не гуманитарная помощь желающим устроить свою жизнь по максимуму качественно, не отвечая ни за какой результат!

Слова "Я участник процесса" люди с такой философией могут использовать для того, чтобы уйти от ответственности. Ее начинают взваливать на отделы продаж, и бедные продавцы становятся виноваты в развале Компании. Они не обеспечили деньгами всех этих людей, гордо называющих себя "участниками процессов".

Это спорные вопросы. Но за свою тренинговую и руководящую практику я пришла к выводу, что у каждого процесса есть свой конечный результат. И в бизнесе нужны люди, осознающие это. И задача руководителя - найти найти и нанять на работу 9 уборщиц - участниц "процесса", ориентированных каждая на конечный результат и выкладывающаяся ради него с соблюдением всех измеряемых показателей, чем работать с участником № 5, который думает, что "от меня все равно ничего не зависит, я маленький участник длинного процесса..."

Автор здорово описала философию большинства работников, с которыми бороться и учат на тренингах руководителей. При этом я считаю, что каждый из нас отвечает за конечный результат в своем труде. Если даже твой конечный результат - промежуточный, как в цепочке из 10 уборщиц на предприятии непрерывного производства, то все равно начальник обязан требовать, чтобы этот результат был достигнут. И поэтому тема результативного управления сейчас актуальна именно у нас в России. Мы все чего-то делаем на работе, а хочется спросить, как в том анекдоте, "Если ты такой умный, почему не богатый?" Где результат всего того, что мы все делаем?

Философия офисного планктона, серых мышей, "маленьких человеков", описанная в статье автора, дает ответ на этот вопрос.

«Расставим приоритеты: процесс или результат?»
Мнение Ирины Куракиной, «ВсеКтоУчатсяМоиДрузья!»
«Бери & Веди»

Задача руководителя — добиваться от подчиненных конкретных результатов в конкретные сроки. Есть руководители, которые во главу угла поставили Его Величество Результат, которые не беспокоятся о процессе, требуя от подчиненных лишь четкого выполнения сроков завершения проекта. Которые измеряют эффективность своей управленческой деятельности бесконечной чередой результатов. Для которых основной показатель дееспособности и вменяемости подчиненного — это четкое достижение результата. Остальных можно отнести к категории «балласт» и терпеть их присутствие за неимением других, или не терпеть.

Но что такое жизнь? Это процесс с известным нам всем результатом. Жизнь — это не только результат. Это еще и процесс. Процесс вынашивания и рождения, в результате чего на свет появляется маленький человек. Процесс роста и взросления, в результате чего свет может увидеть человек большой. Процесс написания статьи, книги в результате читатели узнают что-то новое. Процесс создания кулинарного шедевра или семейного ужина. Процесс строительства дома, семьи, отношений, процесс личностного развития…

Возможна ли эффективная работа сотрудника, подразделения и всей компании, если они ориентированы исключительно на результат, а упоминание о процессе становится неприличным?

Для достижения результатов активно предлагаются разные приемы и способы мотивирования сотрудников. Эти приемы описаны отечественными и зарубежными исследователями во множестве книг, активно предлагаются тренинги и семинары, посвященные вопросам повышения эффективности деятельности сотрудников и их удержания в компании. Участники старательно выявляют под зорким оком тренера способы поднятия боевого духа своих подчиненных. Но после нескольких попыток в реальной ситуации все замирает и возвращается на свои места. Почему?

В жизни человека работа — далеко не единственный способ приложения своих сил. Есть семья, друзья. Есть увлечение, интересы. Есть внутренний мир человека, его индивидуальность, его физическое состояние. И все требует внимания. Иначе — ущербность, однобокость.

Человеческая жизнь многомерна, но все-таки в ней можно выделить три уровня:
1. Уровень выживания, когда все силы человека брошены на сохранение жизни.
2. Уровень стабильности, когда человек сохраняет и приумножает достигнутое.
3. Уровень творческого преобразования, когда жизнь направлена на изменение окружения к лучшему.

Если основная задача компании в области управления персоналом — «выжимать соки» из сотрудников, добиваясь больше результатов в единицу времени, забирая его ресурсы из других сфер его жизнедеятельности (переработки, работа в выходные, сокращение отпуска и пр), повышая тем самым эффективность компании, то создается ситуация выживания. Работа обеспечивает человека минимальной суммой для поддержания своей жизнеспособности и семьи. Соответственно, пока другого источника обеспечения жизни нет, то человек будет работать, давать результаты. Он может работать лучше или хуже в зависимости от умений, личностного потенциала, уровня ответственности. Но есть предел, когда перестают работать известные приемы мотивации, карты мотиваторов сотрудника и подобранные к ним приемы. Человек, сохраняя себя, свое жизненное пространство, будет препятствовать завинчиванию гаек, действию корпоративной центрифуги. Это не зависит от уровня заработной платы наемного сотрудника.

Как измерить в денежном эквиваленте здоровье, которое человек оставил на работе, время общения с детьми и его значимость для их жизни, общение с близкими, упущенные возможности своего развития?

В этом случае мне видится неправомерным вопрос: «Почему известные приемы мотивации не работают?». И кощунственным звучит вопрос: «Как зажечь огонь в глазах сотрудников?» Как могут гореть глаза, когда основная цель — выжить, удержаться на рабочем месте? Как в известном анекдоте: «Ну что, буренки, выбирайте: или мясо или молоко». На уровне выживания — главная задача выжить, а не быть эффективным, и не стоит ждать от него инициатив и творческих идей по повышению эффективности работы. Противоестественно для человека участвовать в процессе его же истязания. Правила игры в «соковыжималку» принимают люди, которые не могут найти другого варианта, которые приспособились, смогли найти тонкий баланс между требованиями работы и своей жизнью. Но они будут работать на минимуме своих возможностей, допускающими их присутствие на работе, с холодным сердцем и потухшим взором, яростно защищая свое место под скудным корпоративным солнцем. И никакие приемы мотивирующего управления не исправят ситуации, не заставят работать результативнее, работать в компании долго. Профессиональная жизнь сотрудников — это не только результат, но и процесс. В данном случае процесс выживания.

На уровне стабильности компания оставляет человеку время и силы на жизнь. У человека есть ресурсы наращивать свой потенциал, повышая тем самым эффективность своей деятельности и эффективность компании. Возможность гармонизировать свою жизнь дает импульс к эффективной работе. Здесь уже можно смело говорить о гигиенических и мотивирующих факторах. Они становятся значимыми для сотрудников. Да и использование различных мотивационных приемов будет только окрашивать работу разными красками, наполнять ее новым вкусом. На этом уровне можно говорить, что важным инструментом руководителя выступает мотивирующее управление. Но в нем много процессных элементов: организация рабочей среды, построение эффективных взаимоотношений, обучение и развитие, привлечение к решению задач. При грамотной организации работы становится неактуальной задача удержания сотрудников. Компания воспринимается как гарант стабильности. Ситуация становится более естественной — организуя процесс, приходят к результату.

Творческая реализация возможна при полном совпадении индивидуальных целей сотрудника, целей компании и потенциала сотрудника. Либо самостоятельная работа над задачей в условиях свободной деятельности. Тогда мотивирует человека сама задача. Сам процесс выполнения работы приносит удовольствие, является мотиватором. Человек мотивирует сам себя. Роль руководителя — не мотивировать, а вовремя обозначать задачи или создавать условия для их самостоятельной постановки сотрудником. Выполнение профессиональных функций превращается в процесс, процесс творения, создания нового, побочным явлением которого выступает результат — долгожданный для исполнителя итог его творческой работы.

Итак, политика «отжима», ориентированная исключительно на результат, встречает сопротивление, которое тем сильнее, чем сильнее воздействие. Как в физике, сила противодействия увеличивается прямо пропорционально силе воздействия. Все благие помыслы о мотивации разбиваются о глухую стену самосохранения сотрудников.

Мотивирующие воздействия будут иметь эффект тогда, когда достигнут баланс между тем, что привносит сотрудник в компанию, и тем, что дает ему компания взамен, то есть обеспечивает процесс достижения результата.

Есть ситуации, когда мотивация излишняя, когда сам процесс доставляет удовольствие исполнителю и выступает мотиватором деятельности, которая завершается ожидаемым результатом.

В жизни сотрудник не только элемент увеличения прибыли компании, не только инструмент достижения результата. Мы все являемся людьми, а именно — теми, кто ищет себя, кто дает жизнь другим, кто дает надежду, кто растет сам и помогает другим. И те условия и возможности быть человеком, которые предоставляет нам компания, будут определять тот вклад в ее работу, который мы можем себе позволить.

Господин Генеральный директор!

Вы хотите провести аттестацию или ассессмент руководителей, но не знаете, как им это предложить? И что делать потом с результатами? Как и когда найти потом время и деньги на то, чтобы откорректировать выявленные слабые качества?

В этом случае можно сделать все сразу! Достичь 3 целей одновременно:
- провести ассессмент в развивающей программе, в такой, где руководителям будет интересно тренироваться
- где будет так интересно, что они не будут бояться диагностики, а сами захотят получить Отчет с описанием своих качеств, чтобы знать, как дальше развиваться и планировать свою карьеру.
- не откладывая на потом, экономим деньги и сразу за те же 3 дня - корректировка и формирование стратегически важных навыков!

С этого Ассессмента они вернутся к вам более лучшими руководителями, а не измученными Аттестацией перепуганными результатами сникшими господами!

Дело в том, что в этом Ассессменте перед нами стоит задача не задавить, найти срочно недостатки, а раскрыть руководящий потенциал! А в Отчете у вас будет 3 колонки: в первой я расскажу вам, каким был руководитель ДО тренинга, во 2 колонке - как эти качества он смог откорректировать на тренинге и каким стал, в 3 колонке - что не смог и что именно осталось в минусе, как это дальше развивать. В том же отчете - рекомендации.


Таким образом, я приглашаю руководителей на 3-х дневный развивающий ассессмент с последующей тренировкой стратегически важных актуальных конкретно для данного участника управленческих навыков в программе:

Стратегически важные актуальные навыки руководителя

Разработка такой программы, где в открытой, наборной группе проводится развивающий ассессмент и сразу же тренинг, стала возможна, - этим я обязательно похвастаюсь, - благодаря моему более, чем 15-летнему опыту участия и проведения ассессментов руководителей. Среди моих побед - здесь личная победа в тендере и последующее проведение потом ассессмента свыше 270 руководителей Альфа - Банка - руководителей филиалов и бизнес-центров по всей стране, ассессмент более 70 руководителей фармацевтической компании МОРОН и др.

Программа не имеет аналогов в России, является know How моей Авторской школы менеджмента.

В программе:

- проведение развивающего управленческие навыки ассессмента руководителей

- в этом же курсе - коррекция стратегически важных для достижения высоких результатов в бизнесе навыков, актуальных именно для этого руководителя.

Благодаря предварительному ассессмену и "высвеченных" им слабых сторон, выявления скрытого потенциала руководителя, на тренинге проводится корректировка именно тех навыков, отсутствие которых мешает руководителю достичь бизнес-цели здесь и сейчас.

В рамках программы формируются навыки, развивающие у участника тренинга такие качества, как:

- самопознание, самоанализ, управление собой, своим влиянием и воздействием на окружающих

- навыки убеждения и нематериальной мотивации, публичных выступлений и бесед с персоналом

- развитие эмоционального интеллекта и навыков управления за счет раскрытия лидерских задатков

- навыки постановки задач, противостояния манипулированию при неисполнении и развитие качеств, требуемых для результативного управления (достижения задач в срок и качественно)

- многие другие навыки, которые участник тренинга способен развить в себе за 3 дня и которые ему в данный момент даются легко!

Все остальные важные управленческие навыки руководитель приобретет в других моих же программах, например, в пятидневном проекте без оценки "Стратегическое лидерство в бизнесе"

Преимущество участия: по стоимости ассессмента одного руководителя здесь вы получаете еще и 3 дня тренинга, кроме Отчета в письменном виде. В Отчете содержатся рекомендации по дальнейшему развитию навыков, а также карьеры.

За ту же стоимость, то есть бесплатно, компания может заказать получение второго Отчета, конфиденциально Заказчику, с рекомендациями по планированию карьеры данного руководителя, наиболее выраженным ярким способностям и дефицитам, зная которые будете точно знать, какие задачи способен возглавить и решать руководитель (по вашему усмотрению, - другая интересующая информация).

Спасибо одному из руководителей вот за такое мнение об этой программе:

"Откровенно говоря, лучший тренинг из всех, на которых довелось побывать", - высказался об этом проекте участник июльского курса - начальник ОП ЦР ЗАО "ПрофитМед" Михаил Савинов.

Что мне особенно понравилось, что Михаил принял участие в следующем моем проекте - осенью по другой уже теме, но первое, что спросил: "А будут ли отчеты и после этого тренинга? Очень хочется узнать о себе еще больше!"

Наши отчеты оставляют желание у самих руководителей - развиваться еще глубже и лучше для достижения лучших результатов в бизнесе, а у их начальников вызывают лучшее понимание своей команды, желание учитывать интересы других людей и ставить задачи, посильные или амбициозные.


Узнайте себя, и тогда вы ничего больше не сможете потерять в этом мире! А только приобрете сильное плечо партнера по бизнесу рядом и понятных вам правил игры для достижения самых высоких результатов в карьере!

Часто бывает так, что руководителю не хватает какого-то конкретного навыка. И можно обучиться на многих тренингах, а вот эта "слабая" сторона ну, никак, не устраняется! Например, знаешь, что поддаешься манипулированию, а прекратить это не можешь! И в не подходящий момент подходит подчинный, отпрашивается с работы, а ты понимаешь, что врет и что отпускать не нужно, а так жалостливо смотрит... И вот опять, отпустишь и сидишь сам работаешь, проклиная все на свете. Знакомое явление?

То же самое происходит с таким навыком, как делегирование полномочий. Уж сколько не обучались этому! Сколько тренингов в Москве проводится! А начальник, как бегал "в запарке" по офису, так и бегает. А сотрудники, как покуривали сигарки, названивая подругам во время рабочего дня, так и гуляют! Да-да, под вашими же окнами! Собираются стайкми и что-то бурно обсуждают, а вам... некогда. Вы, видете ли, заняты!

Почему мы учимся и никак не научимся иногда? Просто все люди разные и одному нужно 20 академических часов "галопом" по всем темам руководства. А другому 4 часа, чтобы вот взять и решить раз и навсегда, одну проблему, но зато какую!

Для тех, кто хочет работать над собой и скорректировать в себе конкретные навыки, я провожу цикл коучинговых занятий по 4 часа в моем офисе. Лучший способ записаться на них, это отправить заявку с моего сайта по этой ссылке: http://www.management-zifa.ru/index.php?area=table&shose=1

А если кого-то интересует цена, то скажу откровенно, - очень смешная. Чуть более 1200 рублей за 1 час коучинга. И даже не спрашивайте меня, почему так дешево, правда в том, что я пишу новую книгу и мне нужен материал. Как всегда, без имен и фамилий, конечно, без названий компаний - так же, как было и в предыдущих моих уже изданных книгах. Желающие "пропиариться" в моей книге руководители, смогут на занятии получить возможность рассказать о своей практике (то, что сочтут нужным сами).

Приглашаются как желающие "войти в историю", так и всерьез работать над собой в малой группе (от 1 до 4 человек). Следующий аналогичный цикл занятий будет дороже в 2 рвза (книгу новую я почти завершила).

Программу коучинговых мероприятий найдете на моем сайте по ссылке выше. Успехов нам с Вами! Я буду очень рада консультировать, как состоявшихся руководителей, ТОП-менеджеров, так и работающих в этой должности не так давно. В этом и преимущество коучинга - максимально индивидуализированный под ваши запросы проект. Удачи!